Manajer proyek veteran tahu bahwa mereka menerima tanggung jawab untuk proyek ketika mereka menerima peran manajer proyek. Mereka juga tahu bahwa kurangnya wewenang serius dapat menghambat kemampuan mereka untuk menyampaikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan untuk proyek tersebut. Tanggung jawab berbanding lurus dengan konsekuensi. Tanggung jawab atas hasil proyek tidak berarti bahwa mereka ditempatkan di bangku cadangan sampai proyek berikutnya jika proyek yang mereka pimpin gagal, itu memiliki konsekuensi moneter. Mereka akan menderita dengan proyek melalui penghapusan atau pengurangan bonus, penugasan kembali ke peran yang kurang bertanggung jawab (dengan pengurangan gaji), atau pemecatan dalam kasus konsultan. Hubungan antara tanggung jawab dan konsekuensi tertanam dalam bisnis. Proyek yang lebih besar dan lebih mahal akan cenderung melibatkan manajer proyek yang lebih senior dan konsekuensi kegagalan akan proporsional. Hubungan antara hasil dan konsekuensi proyek juga akan meningkat.
Sewa alat proyek pekanbaru, Apa yang kurang dalam pengalaman saya (20 tahun lebih sebagai manajer program dan proyek) adalah korespondensi antara otoritas dan tanggung jawab. Manajer proyek dapat melakukan banyak perencanaan proyek tanpa memiliki akses ke otoritas. Manajer proyek akan membutuhkan bantuan dari para ahli materi pelajaran untuk beberapa pekerjaan perencanaan, bahkan jika itu hanya untuk memvalidasi upaya atau perkiraan biaya. Proyek yang lebih besar dan lebih kompleks cenderung lebih membutuhkan ahli materi pelajaran sampai-sampai beberapa pekerjaan direncanakan oleh para ahli ini. Kewenangan yang dibutuhkan untuk memperoleh dan mengelola sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan ini biasanya akan datang dengan wilayah. Saat proyek mencapai fase pembangunan atau implementasi, manajer proyek membutuhkan otoritas. Mereka dapat merencanakan pekerjaan, mengatur pekerjaan, dan memantau kinerja tetapi tanpa wewenang mereka memiliki kemampuan yang sangat terbatas untuk memastikan pekerjaan dilakukan tepat waktu dan dengan kualitas yang diperlukan.
Proyek terbesar, termahal, dan terkompleks dipimpin oleh manajer proyek yang memegang posisi senior di organisasi mereka dan membawa tingkat otoritas tersebut ke proyek mereka. Proyek Manhattan, yang mengirimkan bom atom selama Perang Dunia II, adalah contoh yang baik dari jenis proyek dan manajer proyek ini. Leslie Groves, yang mengelola proyek tersebut, adalah seorang Jenderal (letnan) bintang 3. Sebagian besar proyek yang tidak termasuk dalam kategori proyek Manhattan dalam hal ukuran adalah di mana hubungan antara wewenang dan tanggung jawab berantakan.
Sebagian besar proyek saat ini dijalankan dalam lingkungan “matriks” di mana organisasi menggunakan manajer proyek untuk menjalankan proyek dan manajer fungsional untuk mengelola orang. Lingkungan matriks cocok untuk sebagian besar organisasi karena mereka memiliki campuran pekerjaan operasional dan proyek. Masalah dengan lingkungan matriks adalah jarang mereka datang dengan cetak biru untuk pembagian wewenang antara fungsional dan manajer proyek yang berarti bahwa manajer proyek tidak memiliki wewenang dan manajer fungsional memiliki semuanya dari perspektif sumber daya. Organisasi dengan lingkungan matriks yang lebih matang mungkin telah mengambil beberapa langkah untuk menyelesaikan masalah yang disebabkan oleh divisi ini, tetapi definisi dari 2 peran jarang menyertakan deskripsi otoritas yang tepat. Ini mungkin juga karena kelompok SDM memainkan peran besar dalam menentukan otoritas melalui kebijakan mereka dan mereka cenderung berada di belakang kurva dalam mengakomodasi kebijakan mereka untuk pengelolaan proyek.
Masalah dimulai dengan akuisisi tim proyek. Manajer proyek rentan terhadap keserakahan yang sama dan umat manusia lainnya dan ingin memiliki kebebasan untuk memperoleh sumber daya terbaik yang ditawarkan organisasi. Manajer fungsional, di sisi lain, memiliki tanggung jawab operasional untuk dipertimbangkan. Mereka akan diberi kompensasi untuk sumber daya yang mereka serahkan ke proyek tetapi biasanya tidak diberi insentif untuk memastikan yang terbaik dan tercerdas disediakan untuk manajer proyek. Itu karena kinerja mereka diukur berdasarkan keberhasilan tanggung jawab operasional mereka. Jika mereka membuat sumber daya terbaik mereka tersedia untuk proyek, mereka mungkin gagal mencapai tujuan dan sasaran operasional mereka dan itu mungkin berdampak negatif pada kompensasi mereka. Pendekatan terbaik yang pernah saya lihat untuk menyeimbangkan kebutuhan operasional dan proyek adalah memiliki manajer fungsional yang satu-satunya tanggung jawabnya adalah “memelihara dan memberi makan” sumber daya. Karena mereka tidak memiliki tanggung jawab operasional lainnya, mereka bebas menilai kebutuhan proyek dan operasi yang bersaing dan membuat keputusan penugasan berdasarkan persepsi mereka tentang apa yang terbaik untuk organisasi.